Was macht Teams erfolgreich? Meinen ersten Ansatz zum Thema (Erfolgsfaktoren von Teams und kollaborativer Software), sowie einen Artikel von Siggi (Kollaboration und Konflikt) aufgreifend, möchte ich das Thema hier weiter vorantreiben.
Die nächste Überlegung ist die Mischung und Facettierung von Homogenität und Heterogenität in Teams. Am Anfang steht jedoch die Überlegung, wie sehr die Mitglieder eines Teams vom Zweck des Teams abhängig sind, bzw. wie weit sie in der Lage sind, diesen Zweck zu verstehen. Ist der Zweck ein sehr starker und ist er für alle Teammitglieder in etwas gleich stark (zum Beispiel: Miete zahlen, Mamut erlegen…), so sind sonstige motivierende oder demotivierende Faktoren eher sekundär. So meine Vermutung.
Ist jedoch der Zweck einer Kollaboration eher metaphysisch oder spricht höhere Werte an, bedarf die intrinsische Motivation der Teammitglieder eines stärkeren Antriebes und gleichzeitig einer Reduktion von Störfaktoren.
Kurz: Hat man Hunger, so ist dies wohl für die meisten Antrieb genug, sich einer Gruppe anzuschließen um zur Jagd zu gehen; nach der Befriedigung der Primärbedürfnisse wird die Sache jedoch komplexer.
Hier nun die Überlegung, welche Faktoren innerhalb eines Teams im Sinne der Teambildung und der Erfüllung des Team-Zweckes beschleunigend oder bremsend wirken können.
Homogenität sollte bestehen in der gesprochenen Sprache. Das meint nicht Deutsch oder Englisch, sondern auf welcher Abstraktions- oder Komplexitätsstufe sich die im Team gesprochene Sprache bewegt unabhängig von der Landessprache. Empfinden alle Teammitglieder ein Gespräch im Team als Bereicherung? Ist das Niveau eines Gespräches für alle Teammitglieder verständlich oder zu anstrengend oder zu langweilig? Haben alle Teammitglieder ein gleiches Verständnis von Metaphern und einen ähnlichen kulturell-semiotischen Hintergrund?
Und Homogenität sollte bestehen im Kontext des Verständnisses der Vision hinter einem Team. Wie Siggi bei einem unserer Treffen zuletzt völlig richtig einwarf, gilt es hier zu unterscheiden zwischen der Vision und den Zielen eines Teams. Unserer gemeinsamen Auffassung nach, sind die Ziele sekundär, wenn es eine gemeinsame Vision gibt und eine ähnliche Interpretation der Bedeutung dieser Vision. Ohne Vision wird es schwer, einem Team Ziele zu geben.
Heterogenität hingegen ist meines Erachtens wichtig, wenn es um die Qualifikationen von Teammitgliedern geht. Zwei Experten zum gleichen Thema… da müsste die Chemie schon gewaltig gut stimmen, damit es da nicht zu Reibereien kommt. Hier also: Ein gemeinsam akzeptiertes Verständnis der unterschiedlichen Qualifikationen von Teammitgliedern und der sich daraus ergebenden Rollen. Diese Qualifikationen können technischer, fachlicher, politischer, struktureller oder auch charismatischer Natur sein.
Ob geschlechts-gemischte oder -getrennte Teams beschleunigender sind, ist mir noch nicht endgültig klar. Oder, besser ausgedruckt: Ob Teams, zwischen deren Mitgliedern potentiell ein geschlechtsspezifisches und nicht nur fachliches Interesse bestehen könnte, produktiver sind als jene, bei denen dies nicht der Fall ist, halte ich für offen. Hormone können durchaus ein guter Motivator sein – aber den Betrieb auch gewaltig ausbremsen und Zeit fressen. Mein Verdacht ist aber, dass “monosexuelle” Teams, effektiver sein könnten.
Unkritisch sehe ich die Heterogenität des Alters, wenn diese mit einer Heterogenität der Talente einhergeht. Im Gegenteil halte ich die Wechselwirkung zwischen Sturm-und-Drang, sowie einer gereiften Lebenserfahrung auch aus eigener Erfahrung heraus für durchaus förderlich; solange die Rollen klar sind und der persönlichen Motivation nicht widersprechen.
Weitere Gedanken zum Thema folgen…
Hi Tim,
diese Fragen bewegen die Orga-Forschung, Managementtheorie wie auch Jogi Löw, die Militärs oder NASA natürlich schon recht lange. Nur ein paar Punkte, die leicht unter den Tisch fallen: Was in einem Team an Interaktion passiert ist äußerst komplex und wenn ein Team in einer Herausforderung erfolgreich ist, so ist dieser Erfolg noch nicht einmal auf die Widerholung der Aufgabe so einfach zu übertragen. Jeder Agent hat seine bewusste und unbewusste Geschichte, volatile Motivationsbedingungen (“Launen”), emotionale und motivationale Lifecycles etc. – also das Drei-Körper-Problem ist ja schon unlösbar, wie also das Drei-Menschen-Problem?! Nunja, es ist nicht aussichtslos, es gibt schon Puffer und Normen, Gewohnheitsbildung – das alles dämpft das chaotische System – der Zustandsraum gerinnt nach einiger Zeit, Attraktoren emergieren und so. Außerdem sind Erwartungsdivergenzen und Überraschungen wiederum etwas Positives – nur Langweiler sind in ihrem Verhalten “gut berechenbar”.
Worauf ich hinweisen wollte sind die Bumble Bee Leute. Die haben das Konzept der Bioteams entwickelt, der Name ist merkwürdig, aber es ist eben biomimetisch inspiriert und hat viel mit der Frage der “Homogenität – Heterogenität” zu tun. Und dem 21. Jahrhundert.
The End of Management and the Rise of Bioteams – The Bumble Bee
http://www.bioteams.com/2009/08/05/the_end_of.html
Hey Willi,
danke für den Link. The Bumble Bee war mir neu! Direkt abonniert. Die angesprochene Komplexität ist mir durchaus bewusst, auch verschiedene Szenarien, die von einem Ende des Managements sprechen (…). Jedoch wird ein Kulturwechsel in zahlreichen Organisationen eher schleichend geschehen – und für die Übergangszeit braucht es Begrifflichkeiten, die in beide Welten passen…
In jedem kollaborativen Szenario wird es unkalkulierbare Faktoren geben – daher ist die Frage, wie in einem auch in diesem Aspekt evolutionären Weltbild (mit schwankenden oder unscharfen Grenzen) ein kommunizierbares Rahmenwerk benennbar und begreifbar gehalten werden kann…
Was zur konkreten Frage führt, wie die von Dir angesprochenen Normen und Gewohnheiten in beschleunigten Zeiten zu dynamischen und trotzdem verläßlichen Richtwerten werden können…
Da sind wir einig, Rahmenwerk, Richtwerte (^^) irgendworan muss eine Struktur Halt finden – wirklich? so nehmen wir doch an, nein, wir wissen, dass Emergenz auch “haltlose” Strukturbildung bedeutet – aber dennoch, vorläufig, geht es auch m.E. um anderes Management, nicht gleich um das Ende. Die nächsten Jahre werden weiterhin geprägt sein vom Phasenwechsel der Wirtschaft in Richtung globalisierten Wirtschaftens – und damit einhergehend “Collaboration Management”, also ein Management mit etwas anderen Mitteln und Unterzielen. Mit Wave hat Google den Coup gelandet diese Position auf der Tool-Ebene zu besetzen, genial! vor den anderen Playern, die alle vielviel langsamer vor-denken als Google, “The Jumping Giant”.
mh… obwohl ich denke, dass wir das gleiche meinen, lieber mal eine Präzisierung: Mein Begriff “Rahmenwerk” soll sich weniger auf eine Strukturbildung im Sinne einer “Objektivierung der Außenwelt” beziehen, sondern vielmehr auf eine “Kultur zur geteilten Semiotisierung der Subjektivierung der Außenwelt für den Einzelnen”. In diesem Sinne ist der Begriff von dynamischen und trotzdem verläßlichen Richtwerten eine Forderung nach einer Ontologie der Beschleunigung – oder auch einer (populistischen?) Dromologie… Auf jeden Fall nach einer solchen, die in der Breitenkultur überhaupt stattfindet und verständlich ist; ohne damit das Bewusstsein für – und die Bedeutung der Historizität zu verlieren.
Völlig recht gebe ich Dir, wenn Du etwas den Dampf aus dem Kessel nimmst und zunächst von einem anderen Management sprichst. Wir müssen ja nicht immer direkt mit dem Kopf durch die Wand 😉 Wobei in meinen Augen weder der Begriff des “Endes” noch der eines “Anderen” es richtig trifft… Es gibt da zu viele mitschwingende Begriffe, die noch mehr falsche Schlüsse erlauben…